Русскоязычные разработчики о том, как наладить процесс создания игры и роли личности в нём.
Мы побеседовали в Clubhouse с русскоязычными специалистами из индустрии о социальной составляющей создания игр. Преподаватель курса «Продюсирование игр» Кирилл Золовкин, старший продюсер CD Projekt RED Вячеслав Лукьяненко и другие разработчики поделились своим опытом организации командной работы и решения внутренних конфликтов, а также поговорили о роли личности в индустрии.
Собрали в одном месте ключевые моменты разговора.
Главной темой стали коммуникация в команде и умение рассказать о своих проблемах. По словам Кирилла, руководитель должен замечать реакции подчинённых и помогать людям идти на контакт в случае недовольства.
Часто люди боятся, что потеряют должность, если сами подойдут к начальнику и скажут, что их что-то не устраивает. Такое мнение сложилось из-за былой расхожести «ретроградного», авторитарного стиля руководства и его чёткой вертикальной иерархии. Сегодня же всё больше компаний проповедуют структуру «семьи», в которой сотрудники считают своего руководителя партнёром и могут ему довериться. К примеру, многие в CD Projekt RED позиционируют себя, как членов «CD Projekt RED family».
По словам Вячеслава Лукьяненко, в CD Projekt RED принято говорить о том, что тебе не нравится. Например, если геймдиректор принял решение об изменении какого-то квеста, а сотрудник, который его создавал, не согласен с этим, он может это высказать и обсудить. В то же время такая система работает лучше всего, когда специалист не согласен с решениями из его области. Когда же люди недовольны чем-то вне их компетенции, они закрываются в себе и боятся об этом сказать самостоятельно.
CD Projekt RED
Основной инструмент «измерения» качества работы сотрудника компании — это анонимное или гласное мнение членов его команды о нём, при этом частично к нему привязана даже система бонусов. Кроме того, HR следят за тем, чтобы «фидбэк» давался вовремя, а в каждой команде хорошо развита культура «тет-а-тет» встреч сотрудников и руководителей. У самого Вячеслава бывает по пять таких созвонов в неделю.
Переход на удалённую работу и новые средства коммуникации повлияли на компанию неоднозначно. Раньше некоторые решения в студии принимались спонтанно при встрече по дороге на работу или в коридоре офиса без должной консультации. Если раньше для обсуждения какой-то детали нужно было выискивать нужного человека и надеяться на то, что он не занят, то теперь можно прямо во время обсуждения в Slack подключить его на пару минут и спросить совета.
В то же время упала нерабочая социальная активность, и некоторые просто не могут поделиться какими-то проблемами или переживаниями.
Для проекта, мне кажется, это стало благом. Но ментальному здоровью отдельных работников и компании наверняка нанесён урон, насколько значительный — я судить не могу, прошло слишком мало времени.
продюсер CD Projekt RED
Команда Кирилла Золовкина недавно стала частью MY.GAMES. У них уже были налажены социальные процессы, но компания «разбросала» их по разным проектам, и сейчас команда пользуется аж пятью разными мессенджерами. Раньше они могли в любой момент спонтанно собраться оффлайн и обсудить и проект, и накопившиеся проблемы, а теперь встречи стали очень формализованы, то есть для каждых переговоров специально назначается время.
C точки зрения невербальной коммуникации, понимания настроения людей — вообще ничего не понятно. То есть люди варятся в своём «микрокосме», а потом не могут поделиться всей накопившейся «болью», и ты пытаешься по внешним признакам понять, насколько человек мотивирован или нет и что с этим делать.
преподаватель курса «Продюсирование игр»
Часто даже бывает, что люди на удалённой работе переезжают, но не говорят об этом работодателю, а потом, когда нужно встретиться, они не могут, потому что их нет в городе. Кирилл считает, что людям ещё нужно поработать над пайплайнами эффективной удалённой работы.
По словам Кирилла, его круг обязанностей после вступления в MY.GAMES сильно уменьшился: на текущем проекте его условные обязанности с разработки собственных игр разделились между несколькими специалистами.
Gripper
Когда у меня было собственное видение проекта, основанное на моих переживаниях, я мог убедить команду, что мы доведём его до конца, потому что он был мне очень близок и я был готов за него многое отдать. Сейчас проект не мой, но при этом я всё равно должен продолжать мотивировать людей.
преподаватель курса «Продюсирование игр»
В инди-командах и больших студиях корпоративная культура отличается, поэтому много времени у независимых в прошлом разработчиков занимает адаптация. Даже если должность инди в большей команде будет ниже — например, если бывшего продюсера и геймдизайнера в одном лице назначат одним из геймдизайнеров отдела — ответственность его будет выше за счёт большего коллектива.
Один из слушателей задал вопрос о том, что делать команде, когда к ней приставляют лидера извне. По словам Кирилла, любой коллектив со временем превращается в что-то вроде «братства», где все держатся друг за друга, а при появлении нового человека «сверху» начинается деление на «своих» и «чужих». Если он сразу не покажет свою компетентность и понимание, то начнутся конфликты между ним и предыдущими, неформальными лидерами команды.
На тему управления Кирилл посоветовал посмотреть выступление разработчика из Wargaming Алекса Дроздовского. По словам Кирилла, если нового человека назначили руководить, то он должен прежде всего быть «внутри» команды, а не над ней, и хорошо коммуницировать с её лидами.
А её членам стоит делать шаги навстречу новому лидеру и понимать, что он — тоже живой человек, у которого есть определённые таланты и который тоже хочет и может внести вклад в проект.
В целом мы не так сильно отличаемся: нам всем хочется ласки, любви и заботы — даже таким людям, которые борются за власть.
преподаватель курса «Продюсирование игр»
Разработчик и писатель Михаил Пименов поинтересовался во время беседы, почему в России сейчас нет культовых личностей из индустрии вроде Кена Левина на Западе. По мнению Кирилла, одна из причин, по которым у нас до сих пор нет «своего Кодзимы» — это низкий уровень квалификации менеджерского состава.
Зачастую в России менеджерами становятся по карьерной лестнице внутри компании, а уже «готовых» специалистов с таким образованием почти нет. Тем более очень мало российских университетов занимается обучением менеджеров игровых проектов, и поэтому даже сложно оценить качество этого обучения.
В России вообще очень мало тех, кто уходит в менеджмент, а не в разработку, и хорошо понимает продукт в целом. В том числе поэтому курс Кирилла «Продюсирование игр» сосредоточен именно на креативном управлении. У нас в стране менеджерами и лидерами чаще становятся бывшие программисты и технические специалисты, которые не подкованы в организации команды или придумывании оригинальных идей. Да и роль личности в разработке не культивируется, так как корпоративная культура у нас гораздо менее зрелая, чем на Западе.
В пример Кирилл привёл Atomic Heart, в котором общее видение формируют специалисты из разных областей, а не один человек. А Николая Дыбовского он назвал скорее исключением из правил: то есть креативные личности у нас есть, но зачастую у них либо недостаток технических знаний, либо творческого мышления, да и на медийность личности в России тратят немного времени.
Николай Дыбовский
К разговору подключился и Ярослав Кравцов, бывший член Allods Team и инди-разработчик. По его мнению, нужно развивать публичность личности, как, например, делают те же Хидео Кодзима или Эдмунд МакМиллен. Несмотря на то, что они создают игры не в одиночку, их проекты ассоциируются именно с ними. У нас есть не менее талантливые разработчики вроде Александра Мишулина, который занимается Pathfinder от Owlcat Games, но они гораздо менее активны в публичном поле.
В то же время, по словам разработчика SKYHILL Евгения Кистерёва, некоторые начинают заявлять о себе ещё до того, как чего-то достигли, и это смазывает впечатление о роли личности в целом.